François Höpflinger

Inhalt:

1) Zum dreifachen Generationenwandel bei Unternehmen

2) Zur demografischen Alterung der Erwerbsbevölkerung

6) Generationenaustausch in Unternehmen

Während das Verhältnis zwischen jüngerer und älterer Erwerbsbevölkerung in der Schweiz gegenwärtig in etwa ausgeglichen ist, ergibt sich in den nächsten Jahren eine Verschiebung in Richtung einer merkbaren demografischen Alterung der erwerbsfähigen Bevölkerung. Bis zum Jahre 2010 dürften auf 100 40-65-jährige Frauen und Männer noch 77 20-39-jährige Personen entfallen. Auch danach bleibt die Erwerbsbevölkerung zumindest demografisch betrachtet mehrheitlich in den Händen älterer Arbeitskräfte.

Nach 2000: Projektion gemäss Szenario A-00-2000 'Trend', vgl. Bundesamt für Statistik, Szenarien zur Bevölkerungsentwicklung der Schweiz 2000-2060, Neuchâtel: BFS 2002.

Diese Alterung der Erwerbsbevölkerung kann wirtschafts- und sozialpolitisch unterschiedliche Reaktionen auslösen: Erstens ist denkbar, dass erneut der Wunsch nach jungen ausländischen Arbeitskräften laut wird. Zweitens ist denkbar, dass sich die Konkurrenz um junge Arbeitskräfte verschärft, wobei finanzstarke Wachstumsbranchen und -firmen dazu tendieren, ihre Belegschaft durch wirtschaftliche Anreize (gute Einstiegslöhne, rasche Karrieremöglichkeiten) gezielt zu verjüngen. Eine solche altersmässige Konkurrenz insbesondere um gut ausgebildete Personen könnte eine verstärkte branchenspezifische und technologische Segregation von Altersgruppen induzieren.

Eine alternative Entwicklungsmöglichkeit besteht darin, dass die Wertschätzung älterer ArbeitnehmerInnen wieder ansteigt, namentlich in Dienstleistungsberufen, wo gerade eine Kombination von erlernter Innovationsfähigkeit und beruflichen Erfahrungen die höchsten Leistungen verspricht. In diesem Rahmen würde auch die berufliche und fachliche Weiterbildung älterer ArbeitnehmerInnen eine verstärkte Förderung erfahren. Da die Arbeitskräfte nicht nur weniger, sondern im Durchschnitt auch älter werden, müssen der Fort- und Weiterbildung im ganz anderen Umfang Raum gegeben werden. Gleichzeitig dürfte die demografische Entwicklung Anpassungen des Arbeitsmarktes in Richtung einer vermehrten Förderung von beruflichen Wiedereintritten, Umschulungen und beruflichem Wechsel in späteren Lebensjahren erzwingen.

Trotz einer generellen Reorientierung auf lebenslanges Lernen sind ältere ArbeitnehmerInnen allerdings in entsprechenden Angeboten unterrepräsentiert, was auch mit betrieblichen Kosten-Nutzen-Ueberlegungen zusammenhängt: Die geringere "Restlaufzeit" älterer Erwerbspersonen lassen eine betriebliche Amortisation der Weiterqualifikationskosten älterer Arbeitskräfte oft nicht zu. Eine denkbare Konsequenz besteht darin, mit Weiterbildungsprozessen bereits früh einzusetzen. Auf der anderen Seite kann es bei älteren Frauen und Männern sinnvoll sein, die nicht-ökonomischen Nutzen von Qualifizierungsprozessen - wie Unterstützung und Erhaltung von Selbständigkeit, erhöhtes Selbstwertgefühl, bessere kognitive und physische Gesundheit, aktive Teilnahme am gesellschaftlichen Leben usw.) zu betonen (was beispielsweise bedeutet, dass die Kosten der Weiterbildung älterer Personen nicht nur von den Unternehmen getragen werden sollten).

In jedem Fall wird sich der Strukturwandel der Wirtschaft in Zukunft weniger stark über einen Generationenwechsel (=Eintritt junger Erwachsener ins Berufsleben) vollziehen können. Vielmehr wird der wirtschaftliche Wandel vermehrt von den Erwerbstätigen mittleren und höheren Alters getragen werden müssen: Der Prozess der Erhöhung des Durchschnittsalters hat zur Folge, dass die Gesamtheit der Erwerbstätigen künftig vergleichsweise weniger durch das neue Humankapital der Berufsanfänger lernen kann und dafür mehr auf die Weiterbildung der schon bisher Beschäftigten angewiesen ist, um zu lernen, den entwicklungsnotwendigen Strukturwandel zu meistern. Dies geschieht vor dem Hintergrund technologischen Wandels und vermutlich kürzerer Verwertbarkeitsdauer des einmal erworbenen beruflichen Wissens.

Die demografische Zukunft des Arbeitsmarktes erzwingt somit längerfristig drei grundlegende Veränderungen, welche quer zu den Arbeitsmarkttrends von heute stehen:

Erstens kann sich die zukünftige Wirtschaft eine Benachteiligung und Diskriminierung älterer ArbeitnehmerInnen nicht mehr leisten. Zweitens muss die schulisch-berufliche Fort- und Weiterbildung auch über 40-jähriger Arbeitskräfte gefördert werden. Drittens erscheint die aktuelle Forcierung von Frühpensionierungen langfristig nicht haltbar. Längerfristig ist selbst eine Erhöhung des Rentenalters nicht undenkbar, weil dadurch das zahlenmässige Verhältnis zwischen erwerbsfähiger Bevölkerung und RentnerInnen verbessert wird. Allerdings ist zu beachten, dass jede Erhöhung des Rentenalters die demografische Alterung der Erwerbsbevölkerung zusätzlich verstärkt. Arbeitsmarkt- und sozialpolitisch macht eine Erhöhung des Rentenalters deshalb nur Sinn, wenn garantiert werden kann, dass die zusätzlichen älteren Arbeitskräfte weiterhin beschäftigt bleiben. Eine Erhöhung des Rentenalters muss in jedem Fall durch Massnahmen zur Förderung permanenter Weiterbildung und zum Abbau altersmässiger Diskriminierungen begleitet werden.

3) Arbeitsorganisationen und ihre zwei Altersdimensionen: Jung/alt und neu/alt

Während familiale Generationenbeziehungen zwischen jüngeren und älteren Familienmitglieder durch das gleichzeitige Auftreten von Alters- und Rollendifferenzen (Kind-Eltern-Grosseltern) charakterisiert sind, sind beim Verhältnis jüngerer und älterer Arbeitnehmer und ArbeitÂnehmerinnen in modernen Unternehmen heute immer stärker zwei Altersdimensionen von zentraler Bedeutung:

Einerseits geht es um die Dimension 'jung versus alt', wodurch Unterschiede im Lebensalter und in der Generationenzugehörigkeit angesprochen werden. Andererseits schwingt immer auch die Dimension 'neu versus alt/langjährig' mit, wobei 'alt' in diesem Fall mit Merkmalen, wie lange Betriebszugehörigkeit, ausgedehnte Berufs- und Betriebserfahrung, aber auch mit Aspekten wie veraltet und altmodisch in Verbindung gebracht werden kann. Als âneu' gelten neu eintretende - oft jüngere - Mitarbeitende, von denen etwa frischer Wind, neue Ideen und neuer Elan erwartet wird.

Beide betrieblichen Altersdimensionen sind faktisch oft eng miteinander verknüpft, beispielsweise wenn neu eintretende Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen jünger sind als langjährige Betriebsangehörige. In modernen Unternehmen kommt es allerdings teilweise zum Auseinanderfallen beider Altersdimensionen. Dies ist etwa der Fall, wenn ältere Arbeitnehmer aufgrund eines Berufs- oder Betriebswechsel neu in einen Betrieb eintreten und damit im Vergleich zu jüngeren Mitarbeitenden eine geringere Betriebserfahrung vorzuweisen haben. Eine Dissoziation beider Altersdimensionen ergibt sich auch, wenn neu eingesetzte Vorgesetzte jünger sind als alt gediente Untergebene und damit traditionelle Senioritätsprinzipien durchbrochen werden.

Im Zusammenhang mit Beziehungen zwischen Jung und Alt in modernen Betrieben und Unternehmen sind zwei Feststellungen zentral:

Erstens zeigt sich bei detaillierter Betrachtung, dass viele innerbetriebliche Fragen zur Generationenproblematik weniger mit dem Verhältnis von jung oder alt, sondern primär mit dem Verhältnis zwischen neu/innovativ oder alt/traditionell verknüpft sind. Oder anders formuliert: Die Stellung älterer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen wird weniger durch das Alter an sich als durch ihre Stellung im Verhältnis von 'neu versus alt' bestimmt. ältere Mitarbeitende können hoch geschätzt sein, nicht weil sie älter sind, sondern weil sie als langjährige Berufsfachleute wertvolles soziales und berufliches Erfahrungswissen aufweisen. Umgekehrt können ältere Arbeitnehmende nicht deshalb eine soziale Abwertung erfahren, weil sie älter als 50 Jahre sind, sondern weil ihr Verhalten und Gehabe als altmodisch eingeschätzt werden oder ihr Wissen als veraltet gilt. Langjähriges Verharren in bestimmten Arbeitsfunktionen und Arbeitsroutinen kann zum Problem werden (und nicht das Alter einer Person an sich), beispielsweise weil damit berufliche oder fachliche Immobilität entsteht oder weil einseitige Arbeitsbelastungen langfristig zu vorzeitigen körperlichen Verschleisserscheinungen beitragen.

Zweitens hat auch die Differenz von neu versus alt hat geschichtlich eine Umwertung erlebt, und eines der gesellschaftlich auffälligsten Phänomene ist zweifellos die Hochschätzung von Neuheit, die Begeisterung für und die Feier von Innovationen. Daran beteiligen sich Jung und Alt, wenn auch mit unterschiedlichen Verteilungen von Begeisterung und Würdigung. Während früher soziale oder technische Innovationen legitimiert werden mussten, steht heute ein Desinteresse an Innovation unter gesellschaftlichem Rechtfertigungsdruck. Diesem Druck, ständig innovativ bleiben zu müssen, können sich auch ältere bzw. langjährige Arbeitskräfte und zusehends auch pensionierte Menschen immer weniger entziehen. ältere Arbeitskräfte die soziale und technologische Innovationen nicht aktiv bewältigen, werden sozial und beruflich rasch ausgeschlossen, und auch Altersrentner, die sich neuen sozialen und technischen Veränderungen entziehen, erfahren den Ausschluss zu einem unzeitgemässen Leben (das sich höchstens reiche alte Menschen ohne Status- und Autonomieverlust erlauben können).

Die Umwertungen der beiden Altersdimensionen - und speziell die Umwertung der Dimension âneu - alt' haben für die Gestaltung der Generationenverhältnisse in Unternehmen bedeutsame Konsequenzen:

Erstens liegt der Wert von Lebens- und Berufserfahrung langjähriger Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen immer weniger in konkreten Wissensbeständen und Handlungsformen, als darin durch Erfahrung Neues und Altes, Kurz- und Langfristiges, Mögliches und Unmögliches usw. ins Gleichgewicht zu bringen. Diese Entwicklung bedeutet, dass in modernen Berufen und Unternehmen nur aktualisiertes und verarbeitetes Erfahrungswissen überhaupt noch bedeutsam ist. So kann ein älteres Kadermitglied für eine Unternehmung in einer Krisensituation gerade deshalb wichtig sein, weil diese Person schon frühere Krisensituationen bewältigt hat und Strategien kennt, auch diese neue Krise rasch und erfolgreich zu bewältigen. Ein älterer Verkäufer kann Kunden deshalb für eine neue Technologie gewinnen, weil er auch die sozialen Grenzen dieser Technologie anerkennt, oder weil er das Neue mit dem Alten verbinden kann, denn Innovation ist oft auch Anlass, über Altes zu reden.

Zweitens verlagern sich die beruflichen und betrieblichen Integrationsprobleme in einer demografisch alternden, aber dynamischen Gesellschaft von der Neuintegration junger Arbeitskräfte stärker auf die Beibehaltung von Innovativität älterer Arbeitskräfte; eine Herausforderung, die durch die demografische Alterung auf dem Arbeitsmarkt (mehr über 50-jährige Arbeitskräfte) wesentlich verstärkt wird. Alt und innovativ wird immer stärker zur zentralen Handlungsmaxime.

Entsprechend ergab eine Analyse der heute von Personalverantwortlichen für eine Weiterbeschäftigung älterer Menschen (50+) notwendigen positiven Eigenschaften zwei bedeutsame Leistungsdimensionen: Eine Dimension bezieht sich auf Aspekte, die mit langer Betriebszugehörigkeit entstehen, wie Loyalität und starke Kundenbeziehungen. Angesprochen wurden hier aber auch klassische soziale Arbeitswerte, wie Zuverlässigkeit und Verantwortungsbewusstsein. Es geht um soziale Kompetenzen, die oft - wenn auch nicht immer - mit Lebenserfahrung verbunden werden. Die andere Dimension bezog sich hingegen explizit auf die von heutigen älteren Mitarbeitern geforderte Flexibilität und Innovativität. Damit verknüpft ist eine Bereitschaft zum Wechsel des Arbeitsbereichs sowie eine gute Zusammenarbeit mit jüngeren Menschen. Oder in anderen Worten: Flexibilität und Innovativität werden heute personalpolitisch auch von älteren Mitarbeitenden erwartet.

In diesem Rahmen müssen ältere bzw. langjährige Mitarbeitende immer häufiger von jüngeren Personen lernen, und sei es allein deshalb, weil die jüngste Generation oft die ersten und besten Erfahrungen mit neuen Technologien aufweist. Mehrheitlich wird älteren Personen dagegen eine ausgleichende Wirkung im Team zugeordnet. Umgekehrt wird auch eine hohe Bereitschaft älterer Mitarbeitender mit jungen Personen gut zusammenzuarbeiten, heute personalpolitisch vorausgesetzt. Es sind zwar weiterhin auch die Jungen, die sich betrieblich integrieren und anpassen müssen, aber in heutigen Unternehmen werden auch von älteren bzw. langjährigen Mitarbeitenden entsprechende intergenerationelle Anpassungsleistungen verlangt (wie know-how-Transfer an Jüngeren, ausgleichende Wirkung und gute Zusammenarbeit mit Jüngeren sowie Akzeptanz von Altersumkehrungen in der Hierarchie). Solche intergenerationellen Anforderungen an ältere Mitarbeitende werden angesichts der demografischen Alterung des Erwerbspotenzials in Zukunft noch bedeutsamer, da Jugend und junge Mitarbeitende zum knappen Gut werden können.

4) Mentorensysteme - zur Gestaltung von Generationenbeziehungen in Unternehmen

Das Modell des Mentoring ist eine klassische Form einer strukturierten Gestaltung der Generationenbeziehungen, das auf einem zentralen Grundprinzip beruht: Es geht explizit um die berufliche oder fachliche Förderung junger Menschen durch eine - angesehene - ältere Fachperson. Die Rolle des Mentor ist - neben der Grosselternrolle - eine der wenigen positiven Altersrollen. Zentral ist allerdings beim Mentor das Prinzip, dass sich der (ältere) Mentor sozusagen uneigennützig für die Interessen der jungen Generation einsetzt. Er hat - weil er idealerweise seine beruflichen und fachlichen Karriereziele schon erreicht hat - keine eigenen Interessen, und entsprechend steht der Mentor - karrieremässig - von vornherein nicht in Konkurrenz mit der jüngeren Generation. Der Mentor hat gleichzeitig - weil schon erfolgreich - ein hohes Ansehen, das er einsetzen kann; sei es zur fachlichen Beratung, sei es zur Förderung sozialer Netzwerke usw. Dies schliesst auch ein, dass Mentoring - bis zu einem gewissen Grad - ein Elitephänomen bleibt bzw. bleiben muss.

Erfolgreiche Mentorensysteme mit älteren Kader- und Fachleuten sind - wie die Erfahrungen aus der Privatwirtschaft zeigen - allerdings an spezifische Bedingungen geknüpft.

Erstens funktionieren Mentorensysteme nur, wenn die älteren Fachleute kompetent bleiben, und sie sich auch mit neueren Organisations- und Kommunikationstechniken auskennen. Ein langfristig angelegtes Mentorensystem impliziert oft eine Weiterbildung der Mentoren selbst.

Zweitens fällt es nicht wenigen Kaderleuten schwer, aus Führungsrollen in Beraterrollen zu wechseln, und erfolgreiche Mentoren sind zumeist Personen, welche die Generationendifferenzen dadurch überbrücken, dass sie junge Leute nicht nur unterstützen, sondern von jüngeren Menschen auch lernen (und die generell neugierig auf Neues sind). Die klassische Lernpyramide muss bei Mentorensystemen aufgeweicht und eventuell sogar umgekehrt werden.

Drittens müssen Mentoren sozial sensibel sein, und Mentoren dürfen sich nicht aufdrängen, sondern nur soweit beraten und intervenieren als dies von den jüngeren Menschen gewünscht wird. Mentorensysteme basieren auf einer zurückhaltenden, aber persönlich geprägten Beziehung; eine Beziehung, die allerdings - und dies scheint zentral zu sein - die Generationendifferenz der Erfahrungen und des Wissens voll akzeptiert. Mentoring lebt gerade aus der Generationendifferenz.

Die Generationen stehen auf dem Arbeitsmarkt in einer latenten Konkurrenz, wobei institutionelle Regelungen bestimmte Verteilungsstrukturen zwischen den Altersgruppen begünstigen. Eine Institutionalisierung von Beschäftigungsgarantien - wie dies in Spanien in den 80er und 90er Jahren der Fall war - begünstigt ältere Arbeitnehmer und bedingt gleichzeitig auch Krisenbewältigungen zuungunsten von jugendlichen Berufseinsteigern. In der Schweiz führten Senioritätsprinzipien zeitweise bei jungen LehrerInnen zu schwierigen Arbeitsmarktbedingungen (zugunsten älterer LehrerInnen). Arbeitsmarktliche Umstrukturierungen - etwa aufgrund technologischer Rationalisierungssprünge - führen auf der anderen Seite tendenziell eher zur Verdrängung älterer ArbeitnehmerInnen aus dem Arbeitsmarkt, etwa in Form zwangsweiser Frühpensionierungen. Dies wird verstärkt, wenn die älteren Arbeitskräfte überdurchschnittlich in technologisch älteren Produktionszweigen tätig sind, während die jüngeren Arbeitskräfte sich in rasch wachsenden Branchen konzentrieren.

In bezug auf Jugend- und Altersarbeitslosigkeit liessen sich in den 90er Jahren zwei Gruppen von Ländern unterscheiden: Einerseits USA und Spanien, die fast dreimal so viel Jugend- wie Altersarbeitslosigkeit "produzierten", andererseits Japan, Deutschland (und die Schweiz), die nahezu gleich hohe Alters- wie Jugendarbeitslosigkeit aufwiesen bzw. in manchen Jahren eine höhere Altersarbeitslosigkeit. Ob relativ viel Jugendarbeitslosigkeit bzw. umgekehrt relativ viel Altersarbeitslosigkeit vorliegt, wird, hängt weniger von demografischen Mengenrelationen (viele neueintretende junge Arbeitskräfte oder viele ältere Arbeitskräfte) ab, sondern ist gemäss der Analyse von Reinhold Sackmann (1998) von den qualitativen Linkage- bzw. Verbindungs-Strukturen auf dem Arbeitsmarkt abhängig: Entscheidend ist einerseits die Effizienz des übergangs vom Bildungs- ins Beschäftigungssystem und andererseits des übergangs vom Erwerbs- zum Rentensystem. So produziert beispielsweise ein duales Ausbildungssystem (Berufslehre u.a.) weniger Jugendarbeitslosigkeit. Ebenso scheint etwa das schwedische Altersteilzeit-Modell den übergang vom Erwerbs- zum Rentenleben zu erleichtern, was sich u.a. auch in geringer Altersarbeitslosigkeit zeigt.

Die Detailanalyse von Linkage-Strukturen zeigt, dass eine hohe Jugend- bzw. Altersarbeitslosigkeit somit weniger von (demografisch bestimmter) Generationenkonkurrenz determiniert wird als vielmehr von der Effizienz lebenslaufbezogener Uebergangsstrukturen (vgl. Sackmann 1998). Entsprechend ist es eine - auch empirisch nachweisbare - Illusion zu denken, Jugendarbeitslosigkeit lasse sich durch vermehrte Frühpensionierungen reduzieren.

Die meisten Unternehmen haben eine altersselektive Personalpolitik institutionalisiert, wenn auch nicht immer explizit, denn für einen 25-jährigen hat die Einstellung oder auch eine Fortbildung einen ganz anderen Stellenwert im Hinblick auf eine noch aufzubauende persönliche Zukunft als für einen 45-jährigen. Ein Betrieb bindet mit der Einstellung oder Weiterbildung Jüngerer andere (namentlich sehr viel weitläufigere) Karriereinteressen an sich, als wenn ältere eingestellt, weitergebildet oder anderweitig gefördert werden. Bezüglich des Generationenaustausches in Unternehmen stehen folgende Fragestellungen im Zentrum:

-a) Bereitstellung der benötigten beruflichen Qualifikationen bei der nachfolgenden Generationen. Ein ständiges Thema ist die fehlende übereinstimmung der Qualifikationsanforderungen in Ausbildungseinrichtungen mit den unternehmerischen Qualifikationsanforderungen. Unternehmen sehen sich deshalb mit ausbildungsbedingten Sozialisationsdefiziten konfrontiert, und manche Arbeitsunternehmen definieren sich bewusst auch als Sozialisationsinstanzen für junge BerufsanfängerInnen. So versuchen viele Betriebe die "Praxisferne" von Hochschulabsolventen durch gezielte integrative Massnahmen zu kompensieren. (Diverse Unternehmen präferieren HochschulabsolventInnen mit nicht zu langer Studiendauer, da ein langes Studium als Hinweis auf wenig effektives Arbeiten und zu starker studentischer Lebensintegration interpretiert wird).

-b) Rekrutierungsstrategien: Zentrale Stichworte dabei sind "gezielte Verjüngung der Belegschaft", Optimierung des innerbetrieblichen Generationenmix bzw. ein optimales Verhältnis zwischen erfahrenen, langjährigen Mitarbeitern und jungen, neueintretenden Mitarbeitern. Um junge, qualifizierte Mitarbeiter und vor allem Mitarbeiterinnen zu gewinnen, sehen sich heute immer mehr Unternehmen mit der Aufgabe konfrontiert, familial-berufliche Vereinbarkeiten zu schaffen (vgl. dazu Studientext Beruf und Familie - zwei Lebensbereiche, ein Leben). Die Rekrutierung neuer und vor allem junger MitarbeiterInnen konfrontiert Unternehmen immer auch mit generationenspezifischem Wertwandel.

-c) Qualifikations- versus altersbezogene Mobilität in Unternehmen: Die Grundfrage besteht, inwiefern Beförderungen rein gemäss Leistung oder gemäss Senioritätsprinzip zu organisieren sind. Senioritätsprinzipien haben zwar an Relevanz verloren, aber eine reine leistungsbezogene Karrierestrategie stellt die Frage, wie in Hierarchien mit Generationenumkehrungen umgegangen werden soll. Eine zentrale Frage ist auch die Frage von Alterslimiten bei Beförderungen bzw. Weiterbildungsanlässen.

-d) Bindung und Integration ins Unternehmen: Inwiefern sollen MitarbeiterInnen langfristig betrieblich gebunden und integriert werden oder ist umgekehrt eine bestimmte Personalrotation sinnvoll? In welcher Weise soll Betriebstreue honoriert werden, oder wird umgekehrt eine "allzu lange Tätigkeit" am gleichen Arbeitsort oder Betrieb als negativ beurteilt? Die Tendenz der letzten Jahrzehnte verlief eher in Richtung einer erhöhten Betonung betrieblicher Rotation und beruflicher Flexibilität, die Gefahr einer allzu starken Personalrotation liegt allerdings gerade bei komplexen Dienstleistungen darin, dass sich allmählich herausbildende Qualifikationen (wie z.B. Aufbau eines breiten Kontaktnetzes, Erfahrungen mit schwierigen Konflikten bzw. KundInnen usw.) zerstört werden.

-e) Ausscheiden aus dem Unternehmen, etwa im Rahmen altersbedingter Austritte oder Frühpensionierungen. Frühpensionierungen wurden in den letzten Jahrzehnten gezielt als Strategie zur "Verjüngung" der Belegschaft eingesetzt. Gleichzeitig erlaubt ein vorzeitiges Ausscheiden der älteren Generation der Unternehmensführung das historische Gedächtnis einer Firma zu vernichten (mit allen damit verknüpften Vor- und Nachteilen). Pensionierungspolitiken wirken immer auch auf die nächstjüngere Altersgruppe zurück, da sich je nach gewählter Austrittspolitik auch die Perspektive der erst in einigen Jahren ins Pensionsalter geratenden Personen ändert (so z.B. haben in den letzten Jahren viele Firmen durch eine Politik gezielter Verjüngung und freiwilliger Pensionierung auch gutqualifizierte MitarbeiterInnen mittleren Alters verloren). Und je früher die Pensionierung gelegt wird, desto früher gelten MitarbeiterInnen als ältere Arbeitskräfte.

7) Aspekte eines optimalen Generationenmix

Die Erfahrungen der letzten Jahrzehnte lassen immer deutlicher werden: Unausgewogene Generationen- und Altersstrukturen können eine Reihe personalwirtschaftlich und unternehmenspolitisch bedeutsamer Probleme auslösen (vgl. Georg, Struck 2000):

a) Grosse Anteile älterer MitarbeiterInnen erhöhen die Notwendigkeit, den Qualifikationsbestand gezielt zu erneuern; etwa durch betriebsinterne Weiterbildung des Personals. Häufig sind auch die Lohn- und Lohnnebenkosten höher, was die Konkurrenzkraft des Unternehmens behindern kann. Im Extremfall können zudem neue Trends und Entwicklungen 'verschlafen' werden.

b) Die Dominanz von Alters- bzw. Dienstalterskohorten behindert durch Beförderungsstaus die personelle Erneuerung. Damit wird auch die Anpassung an Umweltveränderungen gefährdet. Kohortendominanz - etwa im Sinne, dass viele gleichaltrige MitarbeiterInnen vorhanden sind - bewirkt auch eine ungleiche Verteilung von Aufstiegschancen, was zu Konflikten, Unzufriedenheit und Motivationsrückgang führen kann. Die Vorherrschaft einer Gruppe gleichaltriger MitarbeiterInnen (oder Parteimitglieder) führt oft zu Karrierestaus und damit zu verstärkten internen Machtkämpfen. Und Unternehmen (und Parteien), welche einseitig nur 40-55 jährige Führungspersonen aufweisen, verlieren allzugerne sowohl den Kontakt zu jüngeren wie älteren Generationen.

c) Grosse Altersdifferenzen führen zu verringerter Kommunikation der Beschäftigten über ihre Altersgruppe hinaus führen. Es kann zu Blockaden insbesondere bei der informellen Weitergabe von im Arbeitsprozess notwendigen Informationen kommen. Umgekehrt können aber auch zu geringe Altersdifferenzen Probleme aufwerfen, etwa wenn es zur Ausbildung einer zu starken "Kohortenkultur" kommt, welche die Anpassungsfähigkeit einer Organisation - etwa gegenüber einer altersmässig heterogenen Kundschaft - einschränkt.

Gegenwärtig sind Altersstruktur-Verteilung und Geschlechterverteilung oft verschränkt, etwa in der Richtung, dass Betriebe mit älterer Belegschaft oder älteren Führungskräfte kohortenbedingt tiefe Frauenanteile haben, und der Frauenanteil - speziell in Führungspositionen - nur durch eine personelle Verjüngung bzw. organisatorische Umstrukturierung erreicht werden kann. So zeigt eine deutsche Studie bei WissenschaftlerInnen, dass Frauen in neuen Forschungsinstituten niedrigere Austrittsraten aufweisen als in älteren Forschungsinstituten (vgl. Hinz 2000).

Angesichts der teilweise schwerwiegenden, jedoch oft unterschwellig auftretenden Folgen eines unausgewogenen innerbetrieblichen Generationsmix (auf den unterschiedlichen Hierarchiestufen) ist es erstaunlich, dass das Thema des innerbetrieblichen Generationenmix bisher eher marginal blieb. Angesichts der sich abzeichnenden demografischen Alterung der Erwerbsbevölkerung werden Fragen eines optimalen Generationenmix wie auch die innerbetriebliche Gestaltung der Generationenbeziehungen immer wichtiger.

Bäcker, Gerhard, Naegele, Gerhard (1993) Geht die Entberuflichung des Alters zu Ende? - Perspektiven einer Neuorganisation der Alterserwerbsarbeit, in: Gerhard Naegele,Hans Peter Tews (Hrsg.), Lebenslagen im Strukturwandel des Alters, Alternde Gesellschaft - Folgen für die Politik, Opladen: S. 135 ff.

Hinz, Thomas (2000) Die Altersstruktur von Forschungsorganisationen und die Beschäftigung von Frauen, in: Rainer Georg, Olaf Struck (Hg.) Generationenaustausch im Unternehmen, München: Rainer Hampp Verlag: 191-208).

Letzte Aktualisierung: Dezember 2006.